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未来10年,高效团队的底层操作系统 正数和负数

底层,高效,操作系统,团队,未来时间:2021-02-27 07:03:57浏览:203
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new business evolution专栏,第166条

文本|浮灯编辑器|第一天

首先,缺乏对目标的关注是90%的企业平庸的原因

成功领导英特尔转型的传奇CEO格罗夫认为,缺乏对共同目标的关注是90%企业平庸的原因。

作为商业史上扭转潮流的代表,格罗夫在20世纪80年代带领英特尔从内存向处理器转型,希望找到一种方法来同步工作重心,实现“自上而下的同一个愿望”。

虽然具体情况发生了变化,但是面对新一轮的产业转型,Grove的思路仍然警示我们,90%的企业都是因为缺乏对目标的专注而陷入平庸的陷阱。

为什么目标如此重要?

因为组织本身就是人们为了实现共同目标而形成的联合体。

德鲁克认为,没有工作就没有目标。相反,只有有了目标,才能确定每个人的工作。

为什么目标管理如此重要?

如果每个人都是基于自己的任务去做事情,那么组织的存在就没有意义。德鲁克强调目标是管理的核心,管理是围绕目标进行决策的实践。

据说任郑飞曾经给华为市场部讲过一个故事。

两个年轻人扛着石头去修教堂。智者问他们:“你们在干什么?”

一个年轻人说他要搬到斯通,另一个说他要建一座教堂。五十年后,说搬去石头的人还在搬去石头,说修教堂的人成了哲学家。

任郑飞说:“我们现在每天都在‘修理教堂’。为什么?虽然我们每天都在“推广斯通”,但总体目标是提高公司的核心竞争力。

50年后,你可能会成为一名哲学家、企业家或优秀的经理和专家。想想吧。在公司,你的总体目标是修教堂,但你的人生目标不是在变吗?"

方向决定路径,目标定义过程。

作为德鲁克的弟子,格罗夫在1966年相信了德鲁克的想法。

德鲁克说:“在历史上,每一次剧变,社会都会经历一次重组,包括世界观、基本价值观、社会政治结构、艺术和关键公共机构。一个新世界诞生了,在新世界出生的人无法想象祖先生活、父亲出生的前一个时代的样子。我们正处于这个剧烈变化的时代。”

“在这一飞跃的过程中,成功管理的原则强调的是让个人充分发挥特长,统一共同愿景和意志,确立方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理是唯一能做到这一点的管理原则。”

第二,通过OKR,实现目标管理

在产业转型和全球经济秩序调整的背景下,格罗夫依靠OKR带领英特尔突破重围,从一年亏损50亿美元重新回到行业巅峰。

为什么OKR能帮助企业实现这一历史性飞跃?

1。科学管理

首先,OKR促进建立共识和有效合作。

OKR最大的作用是让多个部门和所有个人朝着一个共同的目标前进。

如果没有目标一致,成员不知道他们需要提供什么样的努力,也不知道他们可以从协作中获得什么样的满足感。

比如产品研发,硬件部门想降低成本,而技术部门追求的是极致的技术,所以降低成本会遇到很大阻力。

物联网技术公司G7的创始人翟学勋说:

以前用KPI,你跟技术部说你把我的成本降低了40%,有一半马上辞职。但我们会一起建立一个OKR,在保证可靠性的前提下,用极端的方法降低成本。这时技术部的同事才意识到,帮助全行业的客户,尤其是努力工作的司机降低成本,是我们莫大的荣耀,也是我们的使命。这时,当他完成了降低成本40%的工作后,团队中的所有人不仅没有反抗,还非常高兴。

也证明了对共同目标的接受程度影响合作意愿的强弱。

第二,OKR构建透明高效的信息流和持续进化的生命力。

没有信息沟通,不同成员就不会对组织目标有共同的理解和普遍的接受;没有信息沟通,组织无法理解成员之间合作的意愿和强度。

OKR的特点是每日反馈、每周回顾,以及通过透明的项目进度进行高效的信息流通。

例如,在字节跳动的实践中,基于高频在线反馈,所有人针对同一个目标,每两个月校准一次。

字节用了8年时间发展成为一个拥有10万人的全球性组织。在快速成长的背后,组织能力和管理工具是坚实的基石。

2.什么是OKR?

绩效管理专家、教练韩解释说:

(1)“o”(目标)

OKR就像攀登珠穆朗玛峰。我们应该先想象一下登顶后的成就感,再想象一下爬山的难度,最后想想应该怎么登顶。

其实“O”(目标)就像攀登珠穆朗玛峰一样,需要找到你的痛点和痒点。

痛点可以帮助你放松,做完就不再焦虑;痒可以让你兴奋,做完了就有成就感。痛点和痒点都是“o”。

②“KR”(按键动作)

好的“KR”一般是指过去没有做过、做得好或者做过的内容,能够保证有挑战性的目标的实现。

所以“o”拉“KR”,就是呈现的手段和结果。

就像开车一样,“O”是预期的目的地;“KR”就是如何到达终点,也就是导航路线。

OKR不是一个绩效评估工具,如关键绩效指标,平衡卡或360度环境影响评估。它是一套目标管理工具,用于目标呈现和管理,而不是价值评估和分配。它通常不涉及奖惩,可以与谷歌和字节跳动等公司的绩效评估工具共存。

第三,通过OKR提升组织能力

在国内外企业的不断实践中,发现OKR不仅可以提高生产效率,还可以提高创新项目的组织能力。

目前,关于未来需要什么样的组织能力,企业提出了许多新的词汇:网络组织、有机组织、细胞体组织、生态组织、自组织、生物组织、使能组织、共享模式下的泛组织。

但无论是海尔提出的倒三角组织,华为提出的立体组织,还是红领源组织,都有以下共同的组织能力。

1.努力把团队目标和个人目标结合起来。

在企业转型过程中,G7的创始人翟学勋认为,遇到的最大问题是自己控制不住自己。

翟学淳回忆说:坦白说,在他没有花很多时间在目标上的时候,他不知道组织里有多少人在无所事事,做着与战略无关的事情。

回顾OKR的使用过程,翟学淳发现,

没有这个工具,绝对不可能用传统的KPI在年初放下目标和指标,在年末看结果。因此,从我们的角度来看,利用OKR来管理我们迅速而大规模的变化是一个极其重要的管理工具。

相反,在调整目标的过程中,字节跳动发现,OKR的设定要求每个人都像树一样组织在一起,形成一个有序而相关的网络结构,以确保所有人的目标一致。每个人都知道自己在企业的OKR处于什么地位。

对于整个组织中的人来说,学习如何调整目标、如何设计自己的路径、如何与他人沟通的过程,就是提升组织能力的过程。

2.透明沟通,加强内部协调。

无论是技术公司还是制造公司,都感觉到了部门墙造成的内部堵塞。

多点Dmall (wu mart的线上线下一体化全渠道零售平台),一个新鲜、快速移动的数字零售平台,发现人们更倾向于关注内部部门目标,而忽略了跨部门目标的对齐。

以产品经理为例。他的工作范围不仅在自己的部门,还需要与设计、研发、人事、资源等部门合作。

但是每个团队都有自己的目标和工作计划,当其他部门需要支持时,很难同时调整。

OKR一贯强调目标一致、公开透明。

OKR正式启动后,多点业务团队与其他合作部门共同召开了跨部门OKR协调会议。最后,协调了关键目标的确定、时间节点的控制、任务的输出等问题。

由于效果不错,他们还扩大了范围,邀请了工业与科研院所、多点大学、金融等多个部门在更大范围内举办了第二次校直会议,会议在北京、成都等地同时举行。

专注于关键目标,并根据OKR的业务、实施、生产和研究、多点大学、财务和人力进行讨论和调整。

解决了目标透明的问题,多点周会效率明显提高,聚焦问题和风险,半小时就能完成。

3.鼓励人,而不是控制人。

德鲁克认为,目标管理的中心思想是:“你能为组织做出什么贡献?”。因此,制定部门的OKR不应该分解,而应该调整。

字节跳动副总裁谢欣也表示:“如果你创办一家公司,在雇佣员工时,你想雇佣员工的手还是员工的大脑?其实,充分发挥员工智慧的方法是激励他,而不是控制他。”

对个人来说,OKR不仅是一个指标,也是商业的反映。

打造OKR是一个对工作进行深度思考的过程。

想想你需要采取什么行动来实现你的目标,你是否有足够的资源,你需要和哪些同事一起工作,等等。

同时,在解决挑战性问题的过程中,也是一个快速成长的过程。

4.通过思考具有挑战性的目标来思考未来。

整个过渡时期,大家都觉得新事物频繁,人们无法理解;未来不可预测,让人感觉不确定。这是唯一可以把握的目标,大概是基于愿景。

视野会开启每个人的想象力。比如你的客户是谁,你能给客户带来什么价值,如何证明?

OKR鼓励员工勇于挑战。“取法而得之;取法于中,得之。”

而且很难100%完成OKR,但正是这个富有挑战性的过程让大家从企业目标和愿景的角度去思考。

当我们不是为过去而是为未来制定具有挑战性的目标时,我们实际上是在创造未来。

面向未来的路,没有地图,没有答案。有的只是让个人的成长伴随着组织的成长,让创造力出现在组织的每个角落。

第四,拥抱未来的管理方法

谢欣在他的演讲中也提到了“知识的出现”。他认为,企业的创造力不是设计出来的,而是自发地、有意识地产生的。当信息流通透明快捷,工作氛围积极紧张时,各种想法就会从各个角落悄然出现。

张一鸣还将组织模型与超级计算机和分布式计算机进行了比较。他得出结论,分布式计算机更强大。

但是,要实现知识的涌现,不仅要有思路和设定几个关键词,还要有管理思维和管理工具相结合的管理操作系统。

优秀的企业会不断引入新的管理模式和组织工具来优化自己,比如华为的IPD R&D模式,谷歌的OKR模式,海尔的maker模式等等。

在目标管理中,字节跳动创造性地将OKR和舒菲这两个内部独立的工具结合起来,成为日常事务的字节支撑。

那么,在字节跳动快速成长的背后,有什么样的管理思维和管理哲学呢?

1.解决当前的问题

谢欣的问题是:在我们这个时代,我们的企业与过去几十年有什么不同?目前是知识经济时代。这个时代有什么特点?

最后,他得出结论,两个生产要素发生了很大变化,即人和信息。它们变得更加重要。

把人们的积极性和信息流通集中在共同的目标上,就构成了企业的核心竞争力。

这是一股强大的能量,字节跳动所有人都在瞄准同一个目标,每两个月校准一次。这也是他们希望通过飞书OKR达到的管理效果。

我们每天都在问自己:我去哪里,我做什么,我做的事情有什么价值?

使用飞书OKR时,字节人每次都会标记项目的O(目标)和KR(关键动作)是什么。当每周举行会议时,他们还将思考他们的工作是否与OKR密切相关。在跨部门会议期间,如果你不知道坐在对面的人的位置和项目,只要你知道对方的名字,你就可以立即找到对方的OKR,从而知道你可以和他进行什么样的合作。

大家都很清楚我去哪里,我想做什么,我有什么价值。这已经成为他们日常的思维方式和工作方法。

网首席执行官迈克尔认为,飞书OKR的产品逻辑给管理层带来了思维方式的改变。

一方面,公司全体员工自下而上承担目标,对高层战略规划有更深的理解,对自己的工作有更清晰的专注;

另一方面,当团队成员随时查看合作成员的OKR,获取业务背景信息,申请跨部门支持时,也能让对方部门快速熟悉前因后果,高效解决问题。

回顾OKR起飞书的实施过程,网眼某部门负责人说:

刚开始很痛苦,每两个月就要花两三天讨论对齐。它还需要深入思考你自己的OKR和下属OKR,这需要花费大量的时间和精力。经过一段时间的实施,可以意识到业务思路、管理思路、关键路径越来越清晰,团队协作越来越及时清晰。

对于很多企业来说,即使不使用这个工具,它仍然可以让你思考和使用什么方法让自己更灵活、更灵活、更强大。

2.为未来创造无限可能

更重要的是,飞天书OKR不仅解决了目标管理的问题,而且创造了未来的可能性。

回过头来看,为什么一开始大量的科技公司使用OKR,而利用好OKR的公司能够支撑快速发展所需的组织能力?

最根本的原因是,OKR通过内部激励鼓励员工思考未来。

例如,多点总统张峰认为:

没有人能控制变化,但能在它之前行走。处于快速发展的多点,走出管理舒适区,通过OKR提升企业管理模式,深化开放灵活的管理模式,将不断增强组织权能,激发创新。

客户的需求变化太快,对产品质量的要求越来越高,因此需要激发组织的活力,从而快速响应客户的需求。

产业转型中的企业可能看起来没有以前那么有序,但却充满了活力。他们愿意积极思考未来,通过内在动力挑战自己,通过对齐目标挑战不可能。

未来组织的规则是简单,完美,专注目标,自我进化。这就要求组织具有动态的结构、开放的聚合和自我驱动。

当需要灵活应对、及时调整、同心同德克服困难的时候,当更加强调信息组织、需要改变领导力的时候,像舒菲·OKR这样的管理方法和协作工具可以帮助我们进入一个新的管理时代。

*文章是作者的独立观点,不代表笔记本侠的立场。


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